Das Harvard-Konzept: Kommunizieren, ohne zu verlieren 

Es gibt diese Gespräche, die sofort schiefgehen: Ein Missverständnis hier, eine Abwehrreaktion dort und plötzlich geht es nicht mehr um die Sache, sondern um Rechthaben. Gerade im Führungsalltag, im Verkauf oder in wichtigen Meetings ist das fatal.

Das Harvard-Konzept wurde entwickelt, um genau das zu verhindern. Statt Macht, Druck oder Positionen in den Vordergrund zu stellen, geht es um Lösungen, die beide Seiten weiterbringen.

In einer Arbeitswelt voller Komplexität, Zeitdruck und widersprüchlicher Interessen bietet das Harvard-Konzept eine Art „Kommunikationskompass“, der Gespräche leichter, klarer und lösungsorientierter macht.

Die Geschichte der Orange

Stell dir folgende Szene vor: Zwei Kinder streiten sich um eine Orange. Beide wollen sie unbedingt, keines der zwei gibt nach. Die Mutter löst den Konflikt, wie viele Erwachsene es tun würden: Sie teilt die Orange in zwei Hälften. Klingt fair, oder nicht?

Erst später erfährt sie, dass das eine Kind nur den Saft trinken wollte, während das andere Kind die Schale für einen Kuchen brauchte. Das heisst, hätten sie im Vorhinein über Interessen statt über Positionen gesprochen, hätten beide 100 % statt 50 % bekommen können. 

Diese simple Geschichte illustriert die zentralen Erkenntnisse des Harvard-Konzepts: Positionen blockieren, sodass im schlimmsten Fall keine Person bekommt, was sie wirklich will. Das Ergründen von zugrundeliegenden Interessen kann solche Blockaden lösen.

1. Menschen und Probleme getrennt behandeln

Streit entsteht selten wegen Fakten, sondern aufgrund von entstehenden oder wachgerüttelten Emotionen.

Deshalb rät das Harvard-Modell: Beziehung und Sache voneinander zu trennen.

• Nicht: „Sie machen das falsch.“oder „Sie verhalten sich nicht zielführend.“
• Sondern: „Die aktuelle Lösung bringt uns nicht zum Ziel. Lassen Sie uns Alternativen prüfen.“ oder „Mir fehlt die Information bis 12 Uhr, um den Auftrag weiterzugeben.“

Das schützt die Beziehung, auch wenn es inhaltlich Reibung gibt. Für Führungskräfte ist das unverzichtbar, etwa in Mitarbeitergesprächen oder wenn schwierige Rückmeldungen nötig sind.

2. Auf Interessen statt Positionen fokussieren

Eine Position ist das, was jemand fordert. Das Interesse ist der Grund, warum er oder sie es fordert. Wenn du Positionen bekämpfst, bekommst du Konflikte. Wenn du Interessen verstehst, findest du Lösungen.

Beispiel:
Mitarbeitender sagt: „Ich will im Herbst keinen Urlaub nehmen. Im Sommer geht nicht.“ Das ist eine Position.

Hinterfrage das Interesse. Frage nach: „Was ist Ihnen wichtig im Herbst?“ Vielleicht geht es um ein Weiterbildungsprogramm, familiäre Verpflichtungen, Arbeitsvolumen, Schulferien etc. Wenn das zugrundeliegende Interesse auf dem Tisch ist, lässt sich vielleicht eine Lösung finden, die beiden Parteien zugutekommt.

In Verhandlungen, Mitarbeitergesprächen und Teamprozessen ist das einer der grössten Gamechanger: Fragen stellen, statt verteidigen.

3. Optionen zum gegenseitigen Vorteil entwickeln

Viele Teams denken in Entweder-Oder: Mein Weg oder deiner. Solch ein Schwarz-Weiss-Denken kann konstruktive Gespräche und kreatives Denken blockieren.

Das Harvard-Modell lädt ein, kreative Win-Win-Lösungen zu suchen, bevor man entscheidet. Gerade in divers zusammengesetzten Teams wirkt das enorm produktiv. Dabei empfiehlt sich:

• Brainstorming ohne Bewertung
• Perspektiven mischen
• Mehrere Lösungen zulassen
• erst später entscheiden

Teams, die diesen Schritt ernst nehmen, entwickeln innovativere und stabilere Lösungen, weil sie mehr Sichtweisen berücksichtigen.

4. Auf objektive Kriterien zurückgreifen

Wenn zwei Parteien nur mit persönlichen Meinungen argumentieren, eskaliert es schnell.

Die Lösung: Neutralität durch objektive Kriterien wie Marktstandards, Expertenmeinungen, gesetzliche Vorgaben, Qualitätsrichtlinien, Benchmarks oder messbare Leistungskennzahlen. Das schafft Fairness und entlastet Führungskräfte in schwierigen Entscheidungen.

Fazit
Das Harvard-Modell zeigt, dass gute Kommunikation nicht bedeutet, lauter oder härter zu sein, sondern fairer und lösungsorientierter. Der Streit um die Orange ist ein Sinnbild für unseren Arbeitsalltag: Wenn wir nur Positionen hören („Ich will“), verlieren wir. Wenn wir Interessen verstehen („Ich brauche, weil…“), gewinnen beide Seiten.

Führung bedeutet, diese Art von Gesprächen aktiv zu gestalten. So kann aus einer Orange mehr werden als zwei blosse Hälften.

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