Fehlerkultur: Was eine Banane über gute Führung verrät

Bei Hewlett-Packard gab es einmal einen Ingenieur, der aufgeregt ins Büro seines Vorgesetzten stürmte. Er hatte ein Problem gelöst, an dem sein Team wochenlang gescheitert war, und wollte es seinem Manager unverzüglich mitteilen. Der Manager war auf den plötzlichen Besuch nicht vorbereitet und suchte hastig nach etwas, um die grandiose Leistung zu würdigen. Aus seinem Mittagessen nahm er schliesslich eine Banane. Er überreichte sie dem Ingenieur mit den Worten „Well done. Congratulations!“ Was absurd klingen mag, wurde zur Legende: Der Golden Banana Award wurde einer der prestigeträchtigsten Auszeichnungen, die HP je vergab.

Warum diese Geschichte mehr als eine Anekdote ist

Sie illustriert etwas, das die Forschung systematisch belegt: Anerkennung wirkt oft stärker als finanzielle Anreize. Eine Studie von Dr. Gerald H. Graham von der Wichita State University zeigte, dass die wirkungsvollste Motivation für Mitarbeitende persönliche, unmittelbare Anerkennung durch die direkte Führungskraft ist. Nicht einfach der Jahresbonus oder der Titel. Sondern der Moment, in dem jemand sieht, was man geleistet hat.

Aber was ermöglicht solche Momente überhaupt?

Damit der Ingenieur überhaupt ungebeten in das Büro seines Vorgesetzten stürmen konnte, musste er sich sicher genug fühlen, das zu tun. Er musste wissen: Hier kann ich etwas ansprechen, ohne dafür bestraft zu werden. Genau das ist der Kern einer guten Fehlerkultur: nicht nur, dass Fehler toleriert werden, sondern dass Wichtiges überhaupt erst ausgesprochen wird.

Psychologische Sicherheit

Damit Fehler offen angesprochen und Erfolge gefeiert werden können, braucht es eine Grundlage: psychologische Sicherheit. Die Forscherin Amy C. Edmondson von der Harvard Business School hat dieses Konzept über Jahrzehnte untersucht. Ihr Befund: Erfolgreiche Teams machen nicht weniger Fehler als andere, sie sprechen offener darüber. Wer Angst hat, für Fehler bestraft zu werden, schweigt. Und wer schweigt, lernt nicht und das Team mit ihnen.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass alles egal ist. Sie bedeutet, dass Teammitglieder Fragen stellen, Bedenken äussern und Fehler zugeben können, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen. Edmondson betont: Das muss gleichzeit mit hohen Leistungsansprüchen kombiniert werden. Denn Sicherheit ohne Anspruch und Zielsetzungen führt zu Stagnation.

Was Führungskräfte konkret tun können

• Eigene Fehler sichtbar machen. Wer als Führungskraft zugibt, nicht alles zu wissen, gibt dem Team die Erlaubnis, dasselbe zu tun.
• Sofortige Anerkennung zeigen. Der Golden Banana Award funktionierte nicht trotz seiner Banalität, sondern wegen ihr. Schnelle, echte Anerkennung wirkt stärker als aufwendige Prämien.
• Fehler als Lernmomente rahmen. Nicht „Was ist schiefgelaufen?“ sondern „Was haben wir daraus gelernt? Und wie hilft uns das in Zukunft weiter?“ verändern, wie ein Team mit Rückschlägen umgeht.

Fazit

Eine gute Fehlerkultur entsteht nicht durch Appelle, sondern durch Verhalten. Führungskräfte, die Fehler entstigmatisieren und Leistung sichtbar machen schaffen Teams, die lernen, wachsen und Vertrauen aufbauen.

👉 Manchmal braucht es keine grosse Geste. Nur den richtigen Moment.

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¹ Graham, G. H. (zit. nach Nelson, B., 2009). Secrets of successful employee recognition. Quality Digest. https://sbnonline.com/article/in-praise-of-praise-4329/
² Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
³ Queckbörner, B. (2024). Psychologische Sicherheit und ihre Bedeutung für eine gesunde Fehlerkultur. Bibliothek Forschung und Praxis, 48(1), 68–79. https://doi.org/10.1515/bfp-2023-0069